译者注：本文原发表自The Athletic，作者是Rustin Dodd，文中数据均截至原文发稿前（当地时间2月28日），文中观点与译者及平台无关。
2020年，哈佛商学院的两位研究人员发布了一份案例研究，他们相信这能帮助企业领导者塑造自身文化。研究对象是史蒂夫-科尔以及勇士的价值观。
这项研究揭示了一件意味深长的轶事：2014年科尔刚刚被聘任为勇士主教练后的几个月，作为一名首次担任主教练的新人，他希望做好充分准备。于是，他前往西雅图，跟随西雅图海鹰队主教练皮特-卡罗尔学习了三天。在这次拜访期间，卡罗尔问科尔打算如何执教他的球队。
科尔感到很困惑：“你是说九游·J9 APP要采用哪种进攻战术吗？”
“不，”卡罗尔说，“那不是最重要的。关键在于你要营造怎样的文化氛围，以及队员们每天来到球馆时的感受。”
这个理念科尔虽然理解，但直到卡罗尔点破才豁然开朗。
科尔说：“他告诉我，他自己花了10年时间才领悟到，教练必须拥有能每日焕发生命力的核心价值观，并让球员真正与之产生共鸣。因为如果球员们无法产生共鸣，这些价值观就只是纸上谈兵。”
在现代体育领域，或许没有哪个词比“文化”更受尊崇、更深入人心且被过度使用了。在每一场新任职的新闻发布会上都会提到这个词，在重大胜利之后也会对其加以赞扬和引用，教练、管理人员和记者们都在强调它。
不过，文化专家斯宾塞-哈里森表示，企业界最耐人寻味的现象是：太多领导者未能理解卡罗尔的洞见。
哈里森是法国欧洲工商管理学院（INSEAD）的组织行为学教授，他大部分时间都在思考文化问题。他的研究方向主要关注领导者如何培养创造力、协调性和凝聚力。当他没有在研究格莱美获奖乐队或空难幸存案例时，就是在为企业高管提供文化咨询。
哈里森发现，每位商界领袖都会强调文化的重要性及其在文化建设中的角色。但当他问他们如何实现这一点时，大多数人都没有一个好的答案。他认为根源在于：这些人从未接受过相关教育。
哈里森说：“他们只是从经验中知道，显然存在这么一种几乎难以定义的东西，它会影响人们的行为方式。”
从本质上讲，文化就是卡罗尔与科尔分享的那个观点：一套指导一个组织的使命、工作重点和决策制定的集体核心价值观。
哈佛商学院领导力与管理学教授艾米-C-埃德蒙森说：“我喜欢把文化说成是一个全天候的培训系统。它是关于何为重要、何谓有效、谁最关键的根本信念，在没有正式规则的情况下塑造着人们的行为。”
埃德蒙森认为，每一个高效的组织都有三大支柱：
1.一个明确的价值主张，它阐明了组织存在的原因以及目标是什么。比如，哈佛大学是一所为培养未来领导者而存在的学校。
2.一个实现该目标的体系（例如培训项目和设备）。
3.一种清晰的文化架构。
埃德蒙森说：“文化是让九游·J9 APP能够兑现价值承诺的主要因素。因为每个人都明白九游·J9 APP要做什么、怎么做，无需每天每时每刻都被重新指导。从某种程度上说，它是效率的源泉。”
科尔来到勇士后，从卡罗尔的建议中获得启发，确定了他希望围绕其打造球队文化的四大核心价值观：快乐、竞争、同情心和专注力。这是他在咨询了卡罗尔之后选定的。选择标准很简单——这些理念必须源自他真实的生命体验。
对于教练或企业领袖来说，真正的挑战在于：如何让人们在塑造文化的关键场景（会议室、训练场、日常互动）中践行这些价值观。或者，就像科尔曾经说过的那样：如何把更衣室墙上的一句标语变成实实在在的东西呢？
今年冬天的一天，斯宾塞-哈里森被另一个关于文化的故事吸引住了：吉米-巴特勒和热火的故事。
哈里森不仅是一位文化专家，还是一位铁杆的NBA球迷，对联盟里的每一个戏剧性事件和奇闻轶事都着迷不已。当他在加州大学伯克利分校参加文化峰会，听到科尔也在参与讨论时，他举手提问了一个著名的事件：迈克尔-乔丹当年为何挥拳痛击科尔？
迈阿密热火队NBA最广为人知的文化品牌——“热火文化”（Heat Culture）。这始于帕特-莱利缔造的体系，他先后以教练和总裁身份把热火打造冠军之师。莱利直白地阐述了他的核心价值观：热火队将成为“NBA中最努力、体能最好、最职业、最无私、最坚韧、最凶悍、最强硬的球队”。
起初，这种文化似乎很适合巴特勒这位极具竞争力、以“硬汉”形象闻名的明星。热火队为巴特勒破例，允许他在客场之旅中单独乘机、入住专属酒店。但这种特殊待遇很快导致关系破裂——多次队内禁赛、尴尬对峙，最终促成其转会勇士的交易。
哈里森教授指出，理解文化建设的复杂性，关键在于区分两种文化形态：
?大C文化：由管理层制定的核心价值体系。
?小C文化：日常互动中自然形成的微观文化。
在去年发表于《麻省理工学院斯隆管理评论》的一篇文章中，哈里森和马凯特大学教授克里斯蒂-罗杰斯发现：拥有活跃的“小C文化”的企业更具创新力。强势的“大C文化”往往存在于历史悠久的机构，其固化思维可能导致文化僵化。
哈里森说：“每当市场或竞争环境发生重大变化时，这些组织真的很难做出回应，因为他们在某种程度上已经被束缚在一种做事方式中了。所以最终的结果是，因为大C文化会扼杀小C文化的创新萌芽，因为没有人尝试任何新事物。”
另一方面，那些大C文化薄弱的组织——几乎没有明确的价值观，或者使命阐述得很�：峭崴娌ㄖ鹆鳎盐幕弊饕磺惺蟮奶孀镅颍蘼凼鞘О艿氖展夯故鞘О艿恼铰跃俅�。
哈里森说，说某件事“不符合企业文化”是很容易的。
这种文化悖论在独行侠震惊联盟的交易中显露无遗。独行侠用年轻球星卢卡-东契奇从湖人换来安东尼-戴维斯和一个未来的首轮选秀权后，哈里森就想到了这样一种情况。25岁的东契奇上赛季刚刚带领独行侠打进了总决赛，是联盟顶级球员之一。
独行侠队总经理尼克-哈里森强调，这桩交易在一定程度上与文化有关。这恰好印证了哈里森的警示——当文化沦为决策托词时，可能会掩盖更深层的管理失误。
哈里森告诉记者：“有些人适合企业文化，有些人加入后能为企业文化增添新元素，这是两码事。我相信那些加入的人会为企业文化增添新元素。”
孤立来看，这是个说得通的解释。据The Athletic报道，独行侠队曾担心东契奇的身体状态和场下习惯。
但斯宾塞-哈里森说：“要是企业文化从未被明确阐释过，这种解释很快就会显得虚伪并适得其反。”
暂且不论东契奇与巴特勒交易在篮球层面的争议，同时也承认体育界的高端人才储备比大多数职业领域都要更有限的事史，这两笔交易都引发了另一个常见的文化困境：埃德蒙森称之为“高绩效破坏者”的问题。
她说：“有些人个人表现看起来非常出色，但他们对待他人的方式，实际上会损害其他人发挥出最佳水平的能力。”
“短视的管理者会容忍这个‘坏苹果’，因为他们能带来金钱收益或得分贡献。短期内这或许会有回报。但长期来看，这会侵蚀团队最珍贵的资产——所有成员对共同事业的真诚投入。”
马刺队主帅波波维奇、钢人队教练迈克-汤姆林、前利物浦主帅克洛普等名帅，都将清晰的愿景和价值观与充满生命力的“小c文化”完美融合。但哈里森和罗杰斯的研究表明，文化构建不仅仅是让球员（或员工）获得幸福感或营造健康的工作环境。顶级管理者的核心能力在于使文化具象化，他们能在会议中的一个简单瞬间，为集体注入公司的价值观。
例如：2007年3月，詹姆斯-怀特在NBA迎来NBA首秀的那个夜晚，他想展现一下自己。当时比赛胜负已分，怀特替补登场。比赛还剩6分钟时，他在禁区附近拿到球，试图在篮下隔扣马特-巴恩斯。
怀特起跳时，巴恩斯把他推倒在地。这种程度的身体对抗通常会激起这位年轻前锋的怒火并引发冲突，他刚刚24岁、加盟马刺才四个月。
怀特说：“我倒在地上的时候就想，‘别做傻事，因为那不符合球队文化。’马刺球员不会那么做。那里的文化，是不一样的。”
科尔开始执教勇士的第一个赛季，他把球队的价值观写在白板上，并制定了一句口号：“众志成城”（Strength in numbers）。他坚持每天组织球员开会，还试着在教导中穿插一些幽默元素。他曾回忆起和波波维奇的一次谈话，波波维奇告诉他，在执教多年后，他意识到自己的首要任务之一是能够享受每一天的工作。当教练享受自己的工作时，企业文化也会受益。
但企业文化建设的很多方面仍然难以捉摸。为什么有些教练能与球员建立良好关系，而有些却不能？为什么有些领导者让人感觉真诚，而有些却不呢？
科尔在和卡罗尔的播客节目中，回忆起他在2014年执教勇士的第一次谈话时说：“训练中发生的每件事，球员们走进球馆或赛场时的每一种感受，他们来到训练场地的每一天，都必须是真实的。作为教练，对你来说重要的那些价值观必须鲜活起来。这就是企业文化的定义。”
“当球员感受到这种来自教练的真实性，当价值观在训练和团队氛围中自然流动，真正的凝聚力就开始生长。”
科尔还喜欢讲另一个故事。这个故事与他如何安排训练有关。无论勇士当天要进行什么训练，科尔都试图让每一项训练内容和每一个训练时段都成为一场竞争。这样做的目的反映了他的核心价值观之一——对竞争精神的推崇，科尔希望这种理念能对他的球员产生影响。
但这个故事之所以可能有影响力，还有另一个原因：那就是科尔会把它讲出来。
经过多年研究，斯宾塞-哈里森认为，塑造企业文化的最佳方式之一就是讲故事。这其实很简单——当一家公司有一个可以讲述的关于自身的故事时，它就可以把这个故事摆在前面，为人们提供一个可以遵循的指引。你可以在勇士和热火这样的球队中找到类似的例子。
哈里森说：“这些故事象征着组织发展的精神路标。所以，当人们关注这些象征物时，就能沿着正确方向继续前行。”
随着时间推移，故事甚至无需赘述。以科尔为例，他只在关键时刻强调核心价值观。理想状态下，经过文化浸润的成员会潜移默化地内化这些理念。
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